第3回 予算の策定

年度予算の策定では自社の現状把握と外部環境分析を踏まえて戦略を具体的な数字に落とし込んでいくことになりますが、今回は前回解説した「利益センタ」と「原価センタ」を使って年度予算を策定する方法を解説します。

トップダウンとボトムアップ

年度予算では自社分析や外部環境分析などを踏まえて戦略を立て具体的な数字に落とし込んでいきますが、年度予算の策定方法には大きく分けて経営幹部が主体的となって策定する「トップダウン」と、現場からの意見を吸い上げて策定する「ボトムアップ」という二つの方法があります。

どちらがより優れた方法であるかは各社の状況に応じて異なりますが、筆者がこれまで見てきた中では「現場が自ら考えて数字に責任を持つ」ためにボトムアップを主としつつもトップダウンとの整合性を取る方法が良いと考えています。

この方法では経営陣が大きな視点からトップダウンでの計画を作る一方で、現場ではボトムアップの計画を作成し、現状分析や戦略などの議論を通じて双方の数値を修正しながらトップダウンとボトムアップで合意形成を取っていきます。

売上と売上原価

第2回 利益センタと原価センタでも解説しましたが、売上予算を立てるにあたっては会社の状況に合わせて売上を管理する単位を決める必要があります。

例えば、取り扱い商品数があまり多くない場合は各商品ごとに売上の管理をするのも一つの方法ですし、取扱商品数が多い場合やあまり細かなモニタリングを必要としない場合には複数の商品をまとめた商品群などで管理する方法も考えられます。

また、季節性などを考慮して売上計画を月ごと立てておけば、異常値のスピーディーな検出と原因究明、改善アクションが可能になります。

営業費用

営業費用の予算は、売上と売上原価の予算を踏まえた上で「積極的に営業費用を支出する」「費用をセーブして利益を増やす」などの戦略に基づいて立てることになりますが、最初に行わなければならないのが予算を管理する単位(原価センタ)の決定で、これが決定されてから原価センタごとに具体的な検討を行い、最終的な金額を決定します。

なお、利益センタを使って損益管理する場合には、各原価センタに集計された営業費用を次の図のように「セールスルマンの人数」や「売上」「取扱数量」など最も合理的と思われる割合で営業費用を各利益センタに配賦することになります。

そして、各利益センタに営業費用を配賦しておくと下図のように利益センタごとの売上と利益のモニタリングが可能になり、「どの商品の販売により注力すべきか」「会社の利益率が低下した理由は何か」などの分析や素早い改善アクションがとりやすくなります。

営業損益以外の項目

損益以外の予算のうち重要性が高いと思われるものとして「営業外損益、特別損益」「経常運転資金」「人員計画」「投資計画」の4つを紹介します。

営業外損益、特別損益

資金調達コストや固定資産の除売却などの「営業外損益」と「特別損益」の見込み額については予算に織り込んでおく必要があります。

また、予算に織り込むほど発生確率が高くないものについても、どのようなリスクが想定されているのか「リスクの内容」「金額」「発生確率」をリスト化しておくことがリスク管理の上で有用です。

経常運転資金

経常運転資金とは会社を円滑に運営に必要な資金のことで「売掛金(受取手形)-買掛金(支払手形)+棚卸資産」で計算します。

経常運転資金の予算管理で重要なことは「売上成長率以上のスピードで経常運転資金を増やさないこと」です。売上の成長よりも経常運転資金の増加が速い場合には「売掛金の支払サイトが延びている」「余剰在庫が増えている」など良くない原因が潜んでいる可能性があるため、資金繰り悪化防止のためにも経常運転資金の予算設定とモニタリングが大切になります。

人員計画と投資計画

人員は業績が好調だからと言って急に増やしたり、当初の計画通りにいかないからと言って急に減らしたりすることが難しく中長期的な視点が必要になってきます。また、投資についても将来過剰な設備を抱えないためには中長期的な視点に立った予算設定が大切です。

したがって、これらの数値計画については会社の中長期的な戦略とともに十分議論されたうえで予算設定されることが望ましいと言えます。

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